interview met Sickinghe: 10 jaar Sickinghe aan het roer
Geplaatst: 12 nov 2011, 15:45
http://www.tijd.be/nieuws/ondernemingen ... 4-3125.art
Duco Sickinghe is tien jaar CEO van Telenet. Een gesprek over verleden en toekomst. En over de verschillende persoonlijkheden die allemaal verenigd zitten in één man.
In alle stilte vierde Duco Sickinghe afgelopen zomer zijn tiende verjaardag als gedelegeerd bestuurder van Telenet. De Nederlander saneerde een noodlijdende kabeloperator, bracht het bedrijf naar de beurs en liet het uitgroeien tot de belangrijkste uitdager van Belgacom. Vandaag beleeft Telenet hoogdagen: topresultaten, beurslieveling dankzij kapitaalverminderingen, en volgens analisten en investeerders de beste CEO van beursgenoteerd België in de rangen.
Maar kan Sickinghe de volgende jaren opnieuw het verschil maken? Met de nakende openstelling van de kabel komen de resultaten van Telenet mogelijk onder druk. ‘Ik zie het als een plicht om het bedrijf daar door te loodsen. Maar een paar erg slechte kwartalen en je mag gaan’, beseft de topman. ‘ En dan wenkt een spectaculaire carrièrewissel. ‘Ik heb altijd gedroomd om in de politiek te gaan. Er is behoefte aan mensen die ingewikkelde zaken eenvoudig kunnen uitleggen’.
Het is het weekend van Wapenstilstand, maar op de financiële markten woedt een oorlog. Met de Europese Unie als inzet. In dat crisisklimaat rijden wij naar Kraainem. Sickinghes vrouw en de twee honden verwelkomen ons langs de keukendeur. Op de tafel ligt De Telegraaf naast Financial Times. Kan het typischer voor een Nederlandse manager? ‘Ik lees meerdere kranten omdat je zo verschillende interpretaties leest over nieuws. Feiten bestaan niet, enkel interpretatie, zelfs over de uitslag van een voetbalwedstrijd.’
De bezorgde politicus
Sickinghe volgt de actualiteit aandachtig. De eerste twintig minuten komen we niet toe aan het onderwerp van ons gesprek: tien jaar CEO van Telenet. ‘De eurocrisis houdt me bezig’, zegt hij als we de bandopnemertjes voor hem neerleggen. ‘Ik had vanochtend een bankier op bezoek en die vatte het simpel samen: er zit gewoon te veel schuld in het systeem en die schuld moet eruit. Om in bedrijfstermen te spreken: een land moet zijn bedrijfskasstroom positief krijgen, het primair saldo (begrotingssaldo zonder rentelasten) moet positief zijn. Zo maak je niet langer schulden en kan je er zelfs aan denken schulden af te betalen.’
‘Maar ik maak me zorgen dat landen jaren gaan nemen om dat doel te bereiken. De situatie vandaag is erger dan in 2008. Toen had je nog een hogere macht om de banken te redden. De nationale overheden sprongen in de bres. Nu is die hogere macht weg. Er is nog het Internationaal Monetair Fonds of de Chinezen. Maar die geven geen geld zonder strenge voorwaarden.’
‘Er is een uitweg uit de crisis. We moeten toegevoegde waarde uit het bedrijfsleven halen. Als we daar geld verdienen, volgen de belastinginkomsten. Die kan de staat gebruiken om opnieuw te bouwen. Maar leg dat maar eens uit na al die jaren.’
‘Heel Europa zit vol met sociale verplichtingen. De overheid moet keuzes maken, duidelijke keuzes. De kaasschaafmethode werkt niet. Dat zie ik ook bij Telenet. Een bedrijf kan niet alles doen, het moet bepaalde zaken outsourcen. Het enige wat telt, is hoe we het vliegwiel weer aan de gang krijgen, hoe we opnieuw producten gaan maken en welvaart creëren.’
Sickinghe is op dreef. ‘De maatschappij krijgt het de komende jaren moeilijk. Hoe gaan we hervormen? Hoe gaan we de mensen het eerlijke verhaal vertellen, tonen wat de richting is?Hoe krijgen we het verkocht? Dat houdt me bezig. Er is nood aan mensen die de ingewikkelde zaken eenvoudig uitleggen. Heel weinig politici kunnen zich veroorloven het juiste verhaal te vertellen. Want als je dat doet, krijg je meteen de vakbonden en iedereen over je heen.’
Sickinghe deed het zelf ooit, tijdens de eerste moeilijke jaren bij Telenet. ‘In 2002 moest ik 14 procent van het personeel (120 medewerkers) ontslaan. Een ontslagronde bij een groeibedrijf, dat was zo abnormaal dat het nog lang heeft nagezinderd in het bedrijf. Ik moest geregeld op de barricaden staan, het woord nemen in de refter om de mensen de situatie uit te leggen. Iedereen wist wat een bankconvenant was, wat nodig was om het bedrijf weer gezond te maken. Als je als manager met je rug tegen de muur staat, kan je het niet langer alleen maar mooi verpakken.’
Ziet Sickinghe zichzelf, na Telenet en zijn leven in de bedrijfswereld, politieke boodschappen verkondigen? ‘Na Telenet wil ik misschien wel iets helemaal anders doen. Ik heb altijd gedroomd om in de politiek te gaan. Al vrees ik dat het voor een Nederlander moeilijk is om in de Belgische politiek te stappen. En in Nederland ben ik al te lang weg. Ik hoef niet op de politieke voorgrond. Het politieke spel an sich vind ik ook heel boeiend. Europa krijgt vandaag een kans. Die moeten we grijpen. Onze generatie kan al die troep toch niet achterlaten?’
De redder van Telenet
De rommel opkuisen, het was Sickinghes dagtaak begin deze eeuw. Telenet schommelde op de rand van het bankroet. ‘Ik ben begonnen bij Telenet zonder dat ik het businessplan kende’, zegt hij met zichtbaar plezier. ‘Ik kwam omdat ik bij toenmalig aandeelhouder Callahan met zeven leuke mensen sprak, meer niet. Over de kabel hebben we het niet zo veel gehad.’
‘Mijn vrouw zag België ook zitten want we hadden lang in Parijs gewoond (toen Sickinghe voor Steve Jobs (NeXT Computer) en Software Direct werkte, red.) en de kinderen spraken ondertussen Frans. Tijdens het weekend hebben mijn vrouw en ik dan op de website van Telenet een virtuele tour van het kantoorgebouw gemaakt. Dat zag er leuk uit, dus hapte ik toe.‘ Volgens Sickinghe moeten mensen hun emoties laten meespelen bij belangrijke beslissingen. ‘Als ik jongeren zie, geef ik ze drie adviezen. Eén: ga altijd voor de beste baas, want die baas zal promotie maken en vaak neemt die dan zijn mensen mee. Twee: kies een sector waar groei in zit. En drie: kies een leuk gebouw want je moet er vele uren van je leven doorbrengen.’
Tot daar het positieve nieuws want bij de eerste raad van bestuur werd de inwijkeling met de neus op de feiten gedrukt. ‘Elke telefonieklant die erbij kwam, bezorgde ons verlies.’ Sickinghe bedong een lening van 1,2 miljard euro en kocht de kabelnetten van de gemengde intercommunales. Telenet kon nu (analoge) televisie aanbieden, een veel stabielere activiteit. ‘Je kan vandaag veel slecht zeggen over schulden maar zonder was Telenet er nooit geweest’, verwijst hij nogmaals naar de Europese schuldencrisis. En, met een sneer naar Vlaanderen: ‘Lokaal was er geen geld beschikbaar. Nadien, in 2003, toen Callahan zijn aandelen verkocht, had Vlaanderen nog eens de kans om Telenet te verankeren, maar ze lieten het lopen. Volgens mij had Vlaanderen geen vertrouwen dat Telenet iets moois kon worden.’
‘Telenet had internationaal kunnen groeien met Vlaamse steun. We hadden de industriële kennis, het management en de reputatie om dat te doen. Veel mensen zagen het zitten en ook de financiële markten zouden ons gesteund hebben.’ Maar in plaats van de Vlaamse overheid nam het Amerikaanse Liberty de meerderheid over van Callahan. ‘Liberty doet de Europese markt. Telenets speelterrein is beperkt tot België. Let op, de relatie met Liberty is heel goed. Grote baas John Malone is ook maar een kabeljongen. Die komt in z’n kloffie bij jou binnen. Je moet al vreemd in elkaar zitten als je met hen niet overweg kan.’
Telenet kijkt vandaag nog altijd tegen een hoge schuldenlast aan: bijna 3 miljard euro. Schulden worden aangegaan om de aandeelhouders te vergoeden, in hoofdzaak Liberty. Een gevaarlijk spel nu de kabel opengegooid dreigt te worden en die inkomstenbron onder druk komt te staan? ‘We hebben meer dan gemiddeld aandacht voor die zaken. Bij de schuldfinanciering letten we erop dat we grote klappen kunnen opvangen: als de concurrentie een onverwachte move doet, als de economie slabakt en ook als de kabel wordt opengesteld.’
De spits die trainer werd
De nakende openstelling van de kabel voor andere telecomoperatoren. Het hoge woord is eruit, een zwaard van Damocles voor de groep. De voorbije jaren ging het Telenet voor de wind: topresultaten, kapitaaluitkeringen, het voetbalcontract en als kers op de taart Sickinghe die door analisten en investeerders werd verkozen tot beste CEO van beursgenoteerd België. Het kabeldossier kan een keerpunt zijn. Want wat als elk bedrijf internet en tv via de infrastructuur van Telenet gaat aanbieden...
De topman, zelf jurist, is klaar voor de strijd. ‘Ik zie het als een plicht het bedrijf daar goed door te loodsen. We gaan ons hard verweren. Juridisch hebben we een heel sterke case. Het besluit van de regulatoren is niet werkbaar. Een voorbeeld: als we een nieuw product lanceren, moeten we dat zes maanden op voorhand laten weten aan onze groothandelsklanten. Zes maanden! Hoe kan je dan nog innoveren?’
De rol van Sickinghe is de voorbije tien jaar danig veranderd. ‘Ik het begin ben je de aanvoerder van een voetbalelftal dat het moeilijk heeft. Jij moet zorgen voor doelpunten, de wedstrijd moet worden gewonnen. Vandaag zit ik op de bank, ben ik de trainer van een goed draaiend team. Maar ik moet zorgen dat het team wint, anders komt de trainer in het vizier. Ik zoek vandaag andere spelersprofielen voor mijn team. Bij de start hadden we nood aan managers die risico durfden te nemen. Nu zit alles veel meer in processen. Als ik met vakantie ben, blijft het bedrijf draaien.’
Het luisterend oor
Vakantie? Het lijkt een leugen uit de mond van Sickinghe. Naaste medewerkers van de topman vertellen ons dat hij zich veel te weinig ontspant, dat hij over Telenet droomt en dat hij dringend meer moet golfen of zeilen.
‘Niemand gelooft het, maar ik ben bij Telenet degene die de meeste vakantie opneemt.’ Vakantie nemen om … te werken. ‘Ik kan Telenet ook vanop afstand besturen. Op zo’n vakantiedag sta ik om half zeven op, beantwoord mails tot 10 uur en neem dan vrijaf maar blijf bereikbaar.’
‘E-mail is een zegen voor mij. Ik kom op die manier ook rechtstreeks in contact met de klanten. (Klanten mogen de man mailen op [email protected], red.) Ook al is maar 0,5 procent van je facturen fout, iedereen moet een 100 procent uitleg krijgen.’ Sickinghes vrouw houdt de klachten mee in de gaten. In Kraainem. ‘Zij leest de klachten die op ons privé e-mailadres toekomen. Als dat er meer dan vijf per week zijn, luidt ze de alarmbel. Dan word ik wel eens kwaad, zeker als ik moe thuiskom. Maar ze heeft gelijk.’
Sickinghe gaat er prat op dat hij een luisterend oor is voor de klant én de werknemer. ‘Telenet is zijn familie’, klinkt het wat melig bij een medewerker. ‘Ik probeer op mijn schaapjes te letten. Veel Telenetters mailen me. Zo weet ik wat leeft in het bedrijf. Ik heb dat van Steve Jobs geleerd. Steve kreeg altijd veel spontane feedback van onderaan het bedrijf. Managers waren verbaasd en vroegen zich af waarom zij dat niet wisten.’
‘Mensen ontslaan vind ik het allermoeilijkste’, trapt hij een open deur in. Maar dan, verrassend: ‘Ik vind het overigens heel vreemd dat bedrijven bij een ontslag de persoon stante pede op straat zetten. Ze begeleiden hem naar de deur, als een misdadiger. Ik heb dat bij Telenet onmiddellijk afgeschaft. Als je hier wordt ontslagen, kan je je kantoor houden en projecten afwerken. Het ergste wat je managers kan aandoen, is ze zonder doel thuis laten zitten.’
De antipode van Bellens
Flashback naar de moeilijke eerste jaren, de zomer van 2002. Sickinghe had het schuldenpakket onderhandeld en 500 mensen van de intercommunales ingelijfd. Tijd voor vakantie, dacht Sickinghe: met vrouw en vier kinderen naar Canada. Dat was het plan.
Aan de vooravond van die reis reed de topman, om middernacht, naar huis. Telefoon: een bestuurder maakte de CEO duidelijk dat het not done is op zo’n moment op reis te vertrekken. ‘Die 500 mensen hebben hun vertrouwen in jou gesteld. Je kan nu niet weg.’ De Electrabel-medewerkers voelden niets voor een onzekere toekomst in de privésector. Het was een gevoelig dossier.
Vaarwel Canada. Sickinghe pruttelde niet tegen. ‘Op zulke momenten moet je luisteren. Je betaalt die bestuurder voor advies. Als hij niet wil dat ik iets doe, dan doe ik het niet.’ Die nacht ruilden Sickinghe en zijn vrouw Canada in voor een lang weekend Venetië met het hele gezin. ‘We wilden de kinderen ’s anderendaags niet alleen slecht nieuws brengen.’
Het contrast met Didier Bellens kan niet groter zijn. De topman van Belgacom legde deze zomer het advies van zijn raad van bestuur én zijn personeel naast zich neer en nam zijn rechterhand Concetta Fagard opnieuw aan. ‘Een CEO moet luisteren naar zijn omgeving. Radicaal ingaan tegen de rest van het bedrijf, dat kan bij ons niet. De CEO is uiteindelijk ook maar een loonslaaf. De raad van bestuur is de baas, punt. Veel CEO’s zijn dat vergeten omdat ze de middelen hebben om tegen de bestuurders in te gaan. Sommige CEO’s stijgen op met hun functie.’
Heeft Sickinghe nog contact gehad met Bellens? ‘De afgelopen maanden niet. In het moeilijkste deel van de strijd heb ik hem een e-mail gestuurd om hem moed in te spreken. Ik kreeg geen antwoord. Vroeger reageerde Bellens wel altijd.’
De Vlaamse Nederlander
Sickinghe leest veel kranten, waaronder De Telegraaf. Voelt hij zich nog steeds meer Nederlander dan Vlaming? ‘Ik begrijp Vlamingen almaar beter, ik ken het land beter dan Nederland. We hebben nog nooit ergens zo lang gewoond als hier.’
‘Ik betrap mezelf erop dat ik ‘jullie Nederlanders’ zeg als ik met landgenoten praat. Ik verdedig jullie als Nederlanders zeuren over de putten in de Belgische snelwegen. Dan zeg ik het volgende. Eén: de gouden eeuw in Amsterdam (17de eeuw) is gebouwd door Vlamingen. Twee: jullie hebben gas waardoor de rijkdom uit de grond spuit in Nederland. Drie: jullie hebben een heel gunstige ligging aan de zee waardoor veel havens mogelijk zijn.’
‘Nederland heeft een groter probleem dan België. Ik vind het tekenend dat de nieuwe directeur van de Nederlandse Centrale Bank roept dat de hypotheekschuld omlaag moet. De hypotheekschuld van alle privépersonen in Nederland is liefst 128 procent van het bruto binnenlands product. In België is dat volgens mij maximaal 50 tot 60 procent. Iedereen zegt wel dat de staatsschuld in België groter is maar de Nederlandse gezinnen zitten veel dieper in de schulden.’
‘Er dreigen drama’s. In Nederland kon je heel makkelijk schulden aangaan. Dat is ook de reden waarom de huizen er zo duur zijn. Nederlanders betalen enkel de rente van hun hypotheek af en die recuperen ze fiscaal. Aflossen doen ze niet. Ze rekenen erop dat ze na twintig of dertig jaar hun huis met meerwaarde kunnen verkopen. Maar dat plaatje is aan het keren. Sinds de kredietcrisis stijgen de huizenprijzen niet meer.’
De trouwe soldaat
Tien jaar CEO van hetzelfde bedrijf. Dat is lang. Er waren meermaals geruchten dat Sickinghe naar de Nederlandse telecomreus KPN zou verkassen. ‘U wilt weten wat mijn houdbaarheidsdatum is? Ik ben bang dat mensen het niet meer durven te zeggen als het beste eraf is. Daarom vraag ik het mezelf, elke week: heb ik dingen gedaan die het bedrijf écht vooruit helpen?’
‘Ik zet een volgende carrièrestap als ik iets vind dat heel leuk is en mijn taak bij Telenet erop zit.Een carrière moet niet altijd crescendo gaan. Groter is niet altijd beter. Als manager wil je een leuke omgeving, een bedrijf waar dynamiek heerst.’
Waarom hij niet naar KPN ging? ‘KPN heeft een heel andere cultuur. De omgeving die ik nu bij Telenet heb, kan ik niet snel bij een ander hercreëren. Het is een utopie te denken dat je een bedrijf als KPN even naar je hand zet. Telenet blijft een uitdager, heeft een ander DNA. Plus, ik denk niet dat mijn familie uit België weg wil.’
‘Al moet ik ook toegeven dat ik nog niet zoveel kansen voorbij heb zien komen. De buitenwereld denkt waarschijnlijk dat ik getrouwd ben met Telenet. En dat is ook zo natuurlijk, tenminste zolang mijn bazen het oké vinden. Als bij Telenet iets gebeurt, zal ik mijn verantwoordelijkheid moeten nemen. Een paar rotslechte kwartalen en ik lig waarschijnlijk buiten.’
Duco Sickinghe is tien jaar CEO van Telenet. Een gesprek over verleden en toekomst. En over de verschillende persoonlijkheden die allemaal verenigd zitten in één man.
In alle stilte vierde Duco Sickinghe afgelopen zomer zijn tiende verjaardag als gedelegeerd bestuurder van Telenet. De Nederlander saneerde een noodlijdende kabeloperator, bracht het bedrijf naar de beurs en liet het uitgroeien tot de belangrijkste uitdager van Belgacom. Vandaag beleeft Telenet hoogdagen: topresultaten, beurslieveling dankzij kapitaalverminderingen, en volgens analisten en investeerders de beste CEO van beursgenoteerd België in de rangen.
Maar kan Sickinghe de volgende jaren opnieuw het verschil maken? Met de nakende openstelling van de kabel komen de resultaten van Telenet mogelijk onder druk. ‘Ik zie het als een plicht om het bedrijf daar door te loodsen. Maar een paar erg slechte kwartalen en je mag gaan’, beseft de topman. ‘ En dan wenkt een spectaculaire carrièrewissel. ‘Ik heb altijd gedroomd om in de politiek te gaan. Er is behoefte aan mensen die ingewikkelde zaken eenvoudig kunnen uitleggen’.
Het is het weekend van Wapenstilstand, maar op de financiële markten woedt een oorlog. Met de Europese Unie als inzet. In dat crisisklimaat rijden wij naar Kraainem. Sickinghes vrouw en de twee honden verwelkomen ons langs de keukendeur. Op de tafel ligt De Telegraaf naast Financial Times. Kan het typischer voor een Nederlandse manager? ‘Ik lees meerdere kranten omdat je zo verschillende interpretaties leest over nieuws. Feiten bestaan niet, enkel interpretatie, zelfs over de uitslag van een voetbalwedstrijd.’
De bezorgde politicus
Sickinghe volgt de actualiteit aandachtig. De eerste twintig minuten komen we niet toe aan het onderwerp van ons gesprek: tien jaar CEO van Telenet. ‘De eurocrisis houdt me bezig’, zegt hij als we de bandopnemertjes voor hem neerleggen. ‘Ik had vanochtend een bankier op bezoek en die vatte het simpel samen: er zit gewoon te veel schuld in het systeem en die schuld moet eruit. Om in bedrijfstermen te spreken: een land moet zijn bedrijfskasstroom positief krijgen, het primair saldo (begrotingssaldo zonder rentelasten) moet positief zijn. Zo maak je niet langer schulden en kan je er zelfs aan denken schulden af te betalen.’
‘Maar ik maak me zorgen dat landen jaren gaan nemen om dat doel te bereiken. De situatie vandaag is erger dan in 2008. Toen had je nog een hogere macht om de banken te redden. De nationale overheden sprongen in de bres. Nu is die hogere macht weg. Er is nog het Internationaal Monetair Fonds of de Chinezen. Maar die geven geen geld zonder strenge voorwaarden.’
‘Er is een uitweg uit de crisis. We moeten toegevoegde waarde uit het bedrijfsleven halen. Als we daar geld verdienen, volgen de belastinginkomsten. Die kan de staat gebruiken om opnieuw te bouwen. Maar leg dat maar eens uit na al die jaren.’
‘Heel Europa zit vol met sociale verplichtingen. De overheid moet keuzes maken, duidelijke keuzes. De kaasschaafmethode werkt niet. Dat zie ik ook bij Telenet. Een bedrijf kan niet alles doen, het moet bepaalde zaken outsourcen. Het enige wat telt, is hoe we het vliegwiel weer aan de gang krijgen, hoe we opnieuw producten gaan maken en welvaart creëren.’
Sickinghe is op dreef. ‘De maatschappij krijgt het de komende jaren moeilijk. Hoe gaan we hervormen? Hoe gaan we de mensen het eerlijke verhaal vertellen, tonen wat de richting is?Hoe krijgen we het verkocht? Dat houdt me bezig. Er is nood aan mensen die de ingewikkelde zaken eenvoudig uitleggen. Heel weinig politici kunnen zich veroorloven het juiste verhaal te vertellen. Want als je dat doet, krijg je meteen de vakbonden en iedereen over je heen.’
Sickinghe deed het zelf ooit, tijdens de eerste moeilijke jaren bij Telenet. ‘In 2002 moest ik 14 procent van het personeel (120 medewerkers) ontslaan. Een ontslagronde bij een groeibedrijf, dat was zo abnormaal dat het nog lang heeft nagezinderd in het bedrijf. Ik moest geregeld op de barricaden staan, het woord nemen in de refter om de mensen de situatie uit te leggen. Iedereen wist wat een bankconvenant was, wat nodig was om het bedrijf weer gezond te maken. Als je als manager met je rug tegen de muur staat, kan je het niet langer alleen maar mooi verpakken.’
Ziet Sickinghe zichzelf, na Telenet en zijn leven in de bedrijfswereld, politieke boodschappen verkondigen? ‘Na Telenet wil ik misschien wel iets helemaal anders doen. Ik heb altijd gedroomd om in de politiek te gaan. Al vrees ik dat het voor een Nederlander moeilijk is om in de Belgische politiek te stappen. En in Nederland ben ik al te lang weg. Ik hoef niet op de politieke voorgrond. Het politieke spel an sich vind ik ook heel boeiend. Europa krijgt vandaag een kans. Die moeten we grijpen. Onze generatie kan al die troep toch niet achterlaten?’
De redder van Telenet
De rommel opkuisen, het was Sickinghes dagtaak begin deze eeuw. Telenet schommelde op de rand van het bankroet. ‘Ik ben begonnen bij Telenet zonder dat ik het businessplan kende’, zegt hij met zichtbaar plezier. ‘Ik kwam omdat ik bij toenmalig aandeelhouder Callahan met zeven leuke mensen sprak, meer niet. Over de kabel hebben we het niet zo veel gehad.’
‘Mijn vrouw zag België ook zitten want we hadden lang in Parijs gewoond (toen Sickinghe voor Steve Jobs (NeXT Computer) en Software Direct werkte, red.) en de kinderen spraken ondertussen Frans. Tijdens het weekend hebben mijn vrouw en ik dan op de website van Telenet een virtuele tour van het kantoorgebouw gemaakt. Dat zag er leuk uit, dus hapte ik toe.‘ Volgens Sickinghe moeten mensen hun emoties laten meespelen bij belangrijke beslissingen. ‘Als ik jongeren zie, geef ik ze drie adviezen. Eén: ga altijd voor de beste baas, want die baas zal promotie maken en vaak neemt die dan zijn mensen mee. Twee: kies een sector waar groei in zit. En drie: kies een leuk gebouw want je moet er vele uren van je leven doorbrengen.’
Tot daar het positieve nieuws want bij de eerste raad van bestuur werd de inwijkeling met de neus op de feiten gedrukt. ‘Elke telefonieklant die erbij kwam, bezorgde ons verlies.’ Sickinghe bedong een lening van 1,2 miljard euro en kocht de kabelnetten van de gemengde intercommunales. Telenet kon nu (analoge) televisie aanbieden, een veel stabielere activiteit. ‘Je kan vandaag veel slecht zeggen over schulden maar zonder was Telenet er nooit geweest’, verwijst hij nogmaals naar de Europese schuldencrisis. En, met een sneer naar Vlaanderen: ‘Lokaal was er geen geld beschikbaar. Nadien, in 2003, toen Callahan zijn aandelen verkocht, had Vlaanderen nog eens de kans om Telenet te verankeren, maar ze lieten het lopen. Volgens mij had Vlaanderen geen vertrouwen dat Telenet iets moois kon worden.’
‘Telenet had internationaal kunnen groeien met Vlaamse steun. We hadden de industriële kennis, het management en de reputatie om dat te doen. Veel mensen zagen het zitten en ook de financiële markten zouden ons gesteund hebben.’ Maar in plaats van de Vlaamse overheid nam het Amerikaanse Liberty de meerderheid over van Callahan. ‘Liberty doet de Europese markt. Telenets speelterrein is beperkt tot België. Let op, de relatie met Liberty is heel goed. Grote baas John Malone is ook maar een kabeljongen. Die komt in z’n kloffie bij jou binnen. Je moet al vreemd in elkaar zitten als je met hen niet overweg kan.’
Telenet kijkt vandaag nog altijd tegen een hoge schuldenlast aan: bijna 3 miljard euro. Schulden worden aangegaan om de aandeelhouders te vergoeden, in hoofdzaak Liberty. Een gevaarlijk spel nu de kabel opengegooid dreigt te worden en die inkomstenbron onder druk komt te staan? ‘We hebben meer dan gemiddeld aandacht voor die zaken. Bij de schuldfinanciering letten we erop dat we grote klappen kunnen opvangen: als de concurrentie een onverwachte move doet, als de economie slabakt en ook als de kabel wordt opengesteld.’
De spits die trainer werd
De nakende openstelling van de kabel voor andere telecomoperatoren. Het hoge woord is eruit, een zwaard van Damocles voor de groep. De voorbije jaren ging het Telenet voor de wind: topresultaten, kapitaaluitkeringen, het voetbalcontract en als kers op de taart Sickinghe die door analisten en investeerders werd verkozen tot beste CEO van beursgenoteerd België. Het kabeldossier kan een keerpunt zijn. Want wat als elk bedrijf internet en tv via de infrastructuur van Telenet gaat aanbieden...
De topman, zelf jurist, is klaar voor de strijd. ‘Ik zie het als een plicht het bedrijf daar goed door te loodsen. We gaan ons hard verweren. Juridisch hebben we een heel sterke case. Het besluit van de regulatoren is niet werkbaar. Een voorbeeld: als we een nieuw product lanceren, moeten we dat zes maanden op voorhand laten weten aan onze groothandelsklanten. Zes maanden! Hoe kan je dan nog innoveren?’
De rol van Sickinghe is de voorbije tien jaar danig veranderd. ‘Ik het begin ben je de aanvoerder van een voetbalelftal dat het moeilijk heeft. Jij moet zorgen voor doelpunten, de wedstrijd moet worden gewonnen. Vandaag zit ik op de bank, ben ik de trainer van een goed draaiend team. Maar ik moet zorgen dat het team wint, anders komt de trainer in het vizier. Ik zoek vandaag andere spelersprofielen voor mijn team. Bij de start hadden we nood aan managers die risico durfden te nemen. Nu zit alles veel meer in processen. Als ik met vakantie ben, blijft het bedrijf draaien.’
Het luisterend oor
Vakantie? Het lijkt een leugen uit de mond van Sickinghe. Naaste medewerkers van de topman vertellen ons dat hij zich veel te weinig ontspant, dat hij over Telenet droomt en dat hij dringend meer moet golfen of zeilen.
‘Niemand gelooft het, maar ik ben bij Telenet degene die de meeste vakantie opneemt.’ Vakantie nemen om … te werken. ‘Ik kan Telenet ook vanop afstand besturen. Op zo’n vakantiedag sta ik om half zeven op, beantwoord mails tot 10 uur en neem dan vrijaf maar blijf bereikbaar.’
‘E-mail is een zegen voor mij. Ik kom op die manier ook rechtstreeks in contact met de klanten. (Klanten mogen de man mailen op [email protected], red.) Ook al is maar 0,5 procent van je facturen fout, iedereen moet een 100 procent uitleg krijgen.’ Sickinghes vrouw houdt de klachten mee in de gaten. In Kraainem. ‘Zij leest de klachten die op ons privé e-mailadres toekomen. Als dat er meer dan vijf per week zijn, luidt ze de alarmbel. Dan word ik wel eens kwaad, zeker als ik moe thuiskom. Maar ze heeft gelijk.’
Sickinghe gaat er prat op dat hij een luisterend oor is voor de klant én de werknemer. ‘Telenet is zijn familie’, klinkt het wat melig bij een medewerker. ‘Ik probeer op mijn schaapjes te letten. Veel Telenetters mailen me. Zo weet ik wat leeft in het bedrijf. Ik heb dat van Steve Jobs geleerd. Steve kreeg altijd veel spontane feedback van onderaan het bedrijf. Managers waren verbaasd en vroegen zich af waarom zij dat niet wisten.’
‘Mensen ontslaan vind ik het allermoeilijkste’, trapt hij een open deur in. Maar dan, verrassend: ‘Ik vind het overigens heel vreemd dat bedrijven bij een ontslag de persoon stante pede op straat zetten. Ze begeleiden hem naar de deur, als een misdadiger. Ik heb dat bij Telenet onmiddellijk afgeschaft. Als je hier wordt ontslagen, kan je je kantoor houden en projecten afwerken. Het ergste wat je managers kan aandoen, is ze zonder doel thuis laten zitten.’
De antipode van Bellens
Flashback naar de moeilijke eerste jaren, de zomer van 2002. Sickinghe had het schuldenpakket onderhandeld en 500 mensen van de intercommunales ingelijfd. Tijd voor vakantie, dacht Sickinghe: met vrouw en vier kinderen naar Canada. Dat was het plan.
Aan de vooravond van die reis reed de topman, om middernacht, naar huis. Telefoon: een bestuurder maakte de CEO duidelijk dat het not done is op zo’n moment op reis te vertrekken. ‘Die 500 mensen hebben hun vertrouwen in jou gesteld. Je kan nu niet weg.’ De Electrabel-medewerkers voelden niets voor een onzekere toekomst in de privésector. Het was een gevoelig dossier.
Vaarwel Canada. Sickinghe pruttelde niet tegen. ‘Op zulke momenten moet je luisteren. Je betaalt die bestuurder voor advies. Als hij niet wil dat ik iets doe, dan doe ik het niet.’ Die nacht ruilden Sickinghe en zijn vrouw Canada in voor een lang weekend Venetië met het hele gezin. ‘We wilden de kinderen ’s anderendaags niet alleen slecht nieuws brengen.’
Het contrast met Didier Bellens kan niet groter zijn. De topman van Belgacom legde deze zomer het advies van zijn raad van bestuur én zijn personeel naast zich neer en nam zijn rechterhand Concetta Fagard opnieuw aan. ‘Een CEO moet luisteren naar zijn omgeving. Radicaal ingaan tegen de rest van het bedrijf, dat kan bij ons niet. De CEO is uiteindelijk ook maar een loonslaaf. De raad van bestuur is de baas, punt. Veel CEO’s zijn dat vergeten omdat ze de middelen hebben om tegen de bestuurders in te gaan. Sommige CEO’s stijgen op met hun functie.’
Heeft Sickinghe nog contact gehad met Bellens? ‘De afgelopen maanden niet. In het moeilijkste deel van de strijd heb ik hem een e-mail gestuurd om hem moed in te spreken. Ik kreeg geen antwoord. Vroeger reageerde Bellens wel altijd.’
De Vlaamse Nederlander
Sickinghe leest veel kranten, waaronder De Telegraaf. Voelt hij zich nog steeds meer Nederlander dan Vlaming? ‘Ik begrijp Vlamingen almaar beter, ik ken het land beter dan Nederland. We hebben nog nooit ergens zo lang gewoond als hier.’
‘Ik betrap mezelf erop dat ik ‘jullie Nederlanders’ zeg als ik met landgenoten praat. Ik verdedig jullie als Nederlanders zeuren over de putten in de Belgische snelwegen. Dan zeg ik het volgende. Eén: de gouden eeuw in Amsterdam (17de eeuw) is gebouwd door Vlamingen. Twee: jullie hebben gas waardoor de rijkdom uit de grond spuit in Nederland. Drie: jullie hebben een heel gunstige ligging aan de zee waardoor veel havens mogelijk zijn.’
‘Nederland heeft een groter probleem dan België. Ik vind het tekenend dat de nieuwe directeur van de Nederlandse Centrale Bank roept dat de hypotheekschuld omlaag moet. De hypotheekschuld van alle privépersonen in Nederland is liefst 128 procent van het bruto binnenlands product. In België is dat volgens mij maximaal 50 tot 60 procent. Iedereen zegt wel dat de staatsschuld in België groter is maar de Nederlandse gezinnen zitten veel dieper in de schulden.’
‘Er dreigen drama’s. In Nederland kon je heel makkelijk schulden aangaan. Dat is ook de reden waarom de huizen er zo duur zijn. Nederlanders betalen enkel de rente van hun hypotheek af en die recuperen ze fiscaal. Aflossen doen ze niet. Ze rekenen erop dat ze na twintig of dertig jaar hun huis met meerwaarde kunnen verkopen. Maar dat plaatje is aan het keren. Sinds de kredietcrisis stijgen de huizenprijzen niet meer.’
De trouwe soldaat
Tien jaar CEO van hetzelfde bedrijf. Dat is lang. Er waren meermaals geruchten dat Sickinghe naar de Nederlandse telecomreus KPN zou verkassen. ‘U wilt weten wat mijn houdbaarheidsdatum is? Ik ben bang dat mensen het niet meer durven te zeggen als het beste eraf is. Daarom vraag ik het mezelf, elke week: heb ik dingen gedaan die het bedrijf écht vooruit helpen?’
‘Ik zet een volgende carrièrestap als ik iets vind dat heel leuk is en mijn taak bij Telenet erop zit.Een carrière moet niet altijd crescendo gaan. Groter is niet altijd beter. Als manager wil je een leuke omgeving, een bedrijf waar dynamiek heerst.’
Waarom hij niet naar KPN ging? ‘KPN heeft een heel andere cultuur. De omgeving die ik nu bij Telenet heb, kan ik niet snel bij een ander hercreëren. Het is een utopie te denken dat je een bedrijf als KPN even naar je hand zet. Telenet blijft een uitdager, heeft een ander DNA. Plus, ik denk niet dat mijn familie uit België weg wil.’
‘Al moet ik ook toegeven dat ik nog niet zoveel kansen voorbij heb zien komen. De buitenwereld denkt waarschijnlijk dat ik getrouwd ben met Telenet. En dat is ook zo natuurlijk, tenminste zolang mijn bazen het oké vinden. Als bij Telenet iets gebeurt, zal ik mijn verantwoordelijkheid moeten nemen. Een paar rotslechte kwartalen en ik lig waarschijnlijk buiten.’